【邀请协作】2018芝兰成长计划组织结构与项目框架

张道光耀

以OKR为导向，以项目制为实施方式，以组为单位开展进行。以《品控手册》为轴心，共同建立未来一年的活动开展模式。

* 组与组之间按照项目划分开展活动
        * 设立总的OKR和每组的OKR
        * 组的活动开展
                * 读书和训练营、行业调研可以每组自行组织开展
                * 品控手册里价值观的场景化和诠释可以与读书结合开展，每组可认领
                * 习事、游历等大的项目，按照项目组逻辑，长期思考执行。


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按照上面给出的案例，邀请每位同学给出自己的思考结果，包括但不限于：
1. 思考分组方式以及明确小组职责和开展活动的方式；
2. 对五维成长体系的复盘和重建构思，如何有机联系；
3. 对价值观的阐述和场景化，如何与五维成长体系结合；
4. 如何划分日常活动和大型项目；
5. 对yihoo，芝兰之夜，招新，游历，行业调研的看法，如何用一年的时间来规划而不是临近才开展。


** 在此贴后发表自己的公开看法以及对各项目的规划方案，可以回帖发起一项协作，然后另外开贴具体阐述 **

郭宇豪

【Yihootalks协作发起】
活动定位：在我看来，一呼的定位有有两方面：对内，一呼是芝兰学员思考、总结、展示自我的一个平台；对外，一呼是芝兰为北理乃至更大范围群体赋能的一个窗口。
活动现状：今年一呼的反响较差，存在很多问题亟待解决，需要大家一起复盘规划，并用一年时间去践行。
目标/愿景：需要整个team去设定一个大家共同认可的，因为我们要用接下来一年去做这件事情
就让我们从复盘今年的一呼开始，以OKR为导向，一同为明年的一呼、为芝兰、为更多人赋能！
欢迎对一呼感兴趣的小伙伴来一起去构思、实践！

附一个讲OKR的微信文章：https://mp.weixin.qq.com/s/LUUg5cb23R-8-JT8Upxedg
具体一呼的事宜，稍后会另外开贴阐述~

唐悦

【价值观阐述、读书和学人】今天想说一说价值观的阐述、读书和学人（导师沙龙）
价值观的阐述最终的解释权应给给芝兰，所以需要提供给外界一个来自芝兰的对于各个价值观的阐述，就像罗胖在知识就是力量的节目中说的观点一样，那不是罗胖的观点，是他们整个团队对于某一问题的阐述。这也体现一个平台的特点，所以价值观的阐述需要芝兰人达成一定程度的共识，共识之后对于价值观的阐述更有意义，因为那个时候学员会更好的践行价值观。
最好的信息来自行业里的专家或者大咖等人，正所谓有“听君一席话胜读十年书”的说法，但是在现实生活中难就难在并不是有很多的机会可以面对面的“听君一席话”（导师沙龙不常有），所以读书就是帮助自己获取信息最经济划算并且可控的途径。读什么书？怎么读？怎么反思？怎么交流？怎么实践？一系列的疑问需要慢慢拨开迷雾见到更大更清晰的世界。

董柏顺

【媒体平台】
定位：外界了解芝兰的一个窗口。
    何谓窗口？其比喻义为“比喻反映或展示精神上、物质上各种现象或状况的地方”。而媒体平台的position定位与此。
    用户主体是谁（相关方模型）：芝兰学员、芝兰导师、芝兰学长、其他人员……
        于芝兰学员：回顾每次活动、感悟每次成长；
        于芝兰导师、学长：了解芝兰成长计划的动态
        于其他人员：了解芝兰、认识芝兰，成为活动的潜在用户（上次会议曾说，利他，芝兰可能就不要局限在芝兰小的生态圈，放眼学校，放眼社会的圈子）

现状：芝兰网站：更新不及时（这个锅，在于我……）
         芝兰奖学金：作为最重要的官方自媒体平台，每个月的月报总结都没有完全落实。大型活动有头无尾，建议形成有宣传、有总结的完整推送机制。
         芝小兰日记：芝小兰们的感悟、心得、随笔……

愿景：让媒体平台，成为一个真正的窗口。

已有问题的自我剖析：
    总有些事情没人愿意做，但是总要有人去做。
        不愿意做的事情，可能是因为大家都做的熟练的事情，也可能是认为没有价值的事情。何谓价值？如果每一件事都在想我做了这件事能得到什么，用沉没成本定义一切的话，可能就不符合我们芝兰人的价值观了。忠诚、责任，甚至是情怀，可能是对做好这项任务最好的诠释。

初步设想：不效仿学生组织成立新媒体运营组，让每个小组轮流制作，由芝兰学长协调，虽然会使得学习成本*4倍，但是长期来看，对芝兰学员，对芝兰长期运营，都是很有必要的。新媒体运营，尤其是微信公众号运营， 应该成为每个人的必备技能，而不是选做题。

其他想法：顶层设计曾说过，芝兰要不断迭代，2.0、3.0时代可能来临，微信公众号作为2012年便有的产物，已经成为“老古董”，而近年兴起的直播平台、短视频平台，我们是不曾涉及的，但是我们又为何不能涉足？
        直播平台，我们每次活动都有过开启，但是都是以个人号形式，每次使用周期只有活动当天。可以改版成芝兰账号，并且将每次直播内容记录下来，甚至可以把芝兰沙龙进行直播，如果有粉丝互动的话，也能利他到社会范围，而不只是已有的圈子。
        短视频平台：每次素拓的时候，都有各种各样的精彩瞬间，或是视频，或是照片集，如今短视频app如此便捷，可以尝试，并择优挑选，也可以作为芝兰新媒体文章推送的彩蛋部分。

以上的想法可能不成熟，希望大家共同思考、共同讨论。由于地理位置原因，接下来一年对于线下活动的筹备可能心有余而力不足，希望在线上平台等方面，继续赋能。

周信兵

【芝兰茶话】
定位：芝兰人日常交流的平台。
愿景：慈善之夜的初衷是为了找一个大平台聚集起所有芝兰人， 而茶话作为一个日常的聚集芝兰人的平台，旨在促进同级学员、各级芝兰学员、学员同学长和导师之间的交流，作为内建不可缺少的一环。茶话是日常思想交流与碰撞、实践思考与探索以及增进同袍情谊的重要平台。
目前存在问题：
1.维护问题，每周需要同袍负责场地秩序的维护。
2.话题。上学期尝试了固定话题的模式，效果不佳，增加了学员负担；而在自由话题的情况，如何保证交流的可持续性。
3.如何扩大影响力，让大家认可，并且会在每周愿意去交流。
想法：
1.老学员形成氛围，带动新学员，渐渐让大家接受这个平台，愿意克服时间和空间维度的困难。
2.定期设置固定话题，作为一个吸引点+小yihoo.

想法不够完善，希望大家补充，很希望把日常交流的线下平台做好，这甚至可以让离开学校的同袍有一个常回家看看的理由。每一届的自发的内建都做的很好，但这不是制度化的，而是个人层面的，不可控且不可持续的。希望茶话可以作为芝兰内建的一个端口，增强归属感。

董柏顺

董柏顺 发表于 2018-11-25 16:06
【媒体平台】
定位：外界了解芝兰的一个窗口。
    何谓窗口？其比喻义为“比喻反映或展示精神上、物质上各 ...

【标杆】北辰青年（对标 社会青年发展类教育组织）
同质产品：中国人民大学金桐全球英才，从新媒体角度，运营远不如芝小兰。
不追求日更，但追求更新的都是精华，是经过每位学员思考、梳理后的内容。eg.从芝兰论坛摘取精华帖。

【solution】为了保持芝小兰等媒体的活力，可以采用阿米巴经营方式（稻盛和夫创立）

纪晴宇

【行业调研】
定位：
对芝兰学员来说，行业调研是拓宽眼界、学习行研技能、了解行业、扩大自身优势的很好途径
对外部来说，当行业调研水平到一定程度后，我们的产出对外也同样是一种输出,具有较高价值
愿景：
芝兰学员可以通过行业调研进行提升，扩大自身优势，了解行业趋势，加速向合格社会人转变。长远来讲，芝兰可以持续性产出高质量、有价值的行业调研报告。
目前存在的问题：
1.大家对于行业调研认知不够，没有意识到行业调研的重要性以及对于如何开展一次行业调研的知识的匮乏。（聪哥的分享很好的帮助大家认知如何开展）
2.战线过长，内驱力不足。根据上次开展的行业调研来看，由于时间战线过长以及大家积极性不足导致最终的失败，所以在时间的选择以及大家的内驱力也很重要。
3.分小组自驱动的形式是否需要改进，上次行业调研的形式主要采取的是分小组在规定的时间内完成相应行业的调研，只有时间限制，结果是大家进度完全不一样甚至没有进度，那么具体开展调研的形式是否也可以优化呢

【一些想法】
1.调研参观相结合
整合芝兰资源，将行业调研与实地参观调研相结合，比如在上次游历中参访企业，可以做相应的调研，这样能够更好地近距离接触到企业以及调动大家。
2.调研过程中穿插集中调研环节
在调研的中间阶段可以安排几次集中调研，即选择某一天要求所有调研成员集中在一起进行调研，高效地利用时间，更好地推进进程，并且有利于彼此交流分享解决问题。
3.与小组模式紧密结合
芝兰小组形成内部监督督促模式，通过成员间的紧密联系促进行业调研的完成。行业调研可以结合多种方式途径以及五维成长体系，如选择做某一个行业后，小组可根据这个行业进行相应的读书沙龙、与行业导师进行交流沟通、选择行业聚集地或者典型企业所在地进行游历，小组在开展一个行业调研时，可灵活针对性的制定规划，更有利于行研地进行。
4.调研报告的整合
行业调研应该是芝兰持续性进行的项目，最终每个行业调研会产出相应的行业调研报告，虽然在初期可能由于经验等不足而导致输出质量不够高，但是长远角度来说，我们的持续输出以及进步时具有很大价值的，所以可以就行研报告进行整合形成【芝兰行研文集】，供内外部参考使用

写在最后
以上只是我的一些看法，因为自己对行研的知识还是知道的很少，所以对于专业性方便可能没有过多想法，通过这几天想以及之前与同袍的交流总结了以上，也期待大家的交流，希望自己能够在行研这件事上有更多的思考以及行动

刘朝强

通过与诸位同袍的交流与个人思考，有以下几个方面的相关想法：

1、分组：会议上提到双轨制分组，具体划分和施行方面有以下想法：

（1）固定小组分组逻辑及职能方面：根据18级成员校区分布仍建议按照校区均分的原则，同时考虑组内个体特征平均，划分为四组，固定小组一方面可以小组为单位完成五维成长体系的读书、游历等环节，也可由小组将精华成果放大到集体，另一方面小组还建议承担轮值芝兰运营过程中必不可少的日常事务性工作，如：新媒体运营、茶话组织等形式内容，可由现运营成员拟定sop流程执行；

（2）项目组分组逻辑及职能方面：建议按照自愿原则根据项目情况合理选择和协调组建项目组，项目组原则上应尽量包含各级学员，人数不限，但应选定牵头小团队（以2-4人为佳），运行方式为牵头团队发起协作，大团队共建项目，为了达到向芝兰2.0的方向前进的目标，牵头团队需要在发起协作商起到良好的带动作用，以达到及早开始，不以项目进度时间为参考，达到这点的方式，除制定一定制度外，最主要的是选人，牵头团队成员能做到有时间、有方法、有激情、有想法的有机结合就是达到目标的前提；

2、如何划分日常活动与大型活动：建议以固定小组和项目组立意为基础，根据各项活动的明确定义对活动进行划分，日常项目可划归到固定小组分别执行，大型项目即需成立项目组团队完成的内容。

3、游历：

（1）形式：游历分为素拓游历和暑期游历两个基本项；

①素拓游历：素拓游历的主要目的为初步建立成员间的个人情感关系和组织合作关系，加深新成员对组织的认识和了解，因此应当将重点集中在破冰（成员情感的初步建立）+交流（组织文化及内容的进一步了解）两点上，计划以常规素拓项目为小载体实现破冰，深入交流来达到对芝兰的进一步了解，成员间深入的交流，并对接下来一年的安排做介绍从而发起协作，并计划将前两年效果较好、具有一定积极向上意义的野外团队项目做成传承项目。

②暑期游历：游历应当结合五维成长体系的其他相关内容开展，例如读书、行业调研、训练营项目等，单游历一项容易流于表面，缺少一定内涵，以结果倒推需求，效果相对较普通。可加入更多的选择，增强选择的灵活性，但也需要制定一定的制度来保障灵活性的合理应用，如要求游历前进行立项审核，游历后需完成立项中的“任务指标”。这样便能以固定小组或其他切合主题的小组（如行研项目小组）为主要单位完成游历活动。

（2）意义：

①素拓游历：打响内建的第一枪，内建要建文化、建情感、建愿景，以活动为载体建情感，争取建文化；以交流为载体建文化，争取建愿景。

②暑期游历：要成长，要有所求争取有所获，作为五维成长体系中的一部分，游历其实是一个良好的实践机会，开拓眼界的机会，应当在游历前有所准备，而不是工作组来为大家制定规划行程。

4、行业调研：在18招新三面担任顾问过程中，我也对这个项目进行了一下个人的思考，有以下几点想法：

（1）现状：只谈可改进的方面了，分前期、进行和结果三个方面，一是芝兰行业调研目前缺乏明确需求的深入挖掘，导致一些成员认同感和共鸣不足，仅停留在意识到这个有用有意义，但不太清楚和自己的联系是什么，这也是内驱力没有激发的一个原因；二是是制度的不健全，由于刚入手做这个项目，目前我们还没制定出一个制度去推进完成这个环节，导致项目搁浅、拖延等情况的发生；三是目标的不明确，也是由制度不健全衍生的，我们并未寻找或者自己树立一个标杆去完成这个项目，导致结果不佳；

（2）怎么改：把握当下优势，解决现状问题，谋求长期发展。首先可对三面项目小组进行有效利用，仅对行业调研项目而言，三面两个小组做的都有一定可取之处，对现状的剖析和应对也具有一定可参考性，小组方案都比较丰满，可借此为契机成立项目组，加入往届芝兰学员对以上的现状问题进行改进，保证当下执行和长期发展相结合，不过也需注意避免一口吃个胖子的心态，立足当下，谋求长远，制定相应制度，对内容进行挖掘，对目标进行明确。

（3）拓展：需考虑行业调研除了它本身外是否可以衍射到其他层面，如在校生、芝兰导师甚至是相应企业等，例如，向导师做一些我们的负反馈，虽然存在一个我们做的东西对他人是否有价值的问题，但这个问题我是这么考虑的，短期来看，因为受限于我们当下的能力，对行研这个行为的不了解不专业等因素，我们很难做到提供价值或有用性较高的输出反馈，但从长期来看，随着我们品控手册的完善，部分往届成员经验积累成长后所带来的实际带领作用等正面推进，行研达到一个较专业水平是大有可能的，当然这需要进行3-5年的提前布局及实时迭代。但这何尝不能成为我们自立的标杆呢？

5、招新：整体来说，今年的招新相对更加完善了，环节上加入了无领导讨论环节，三面题目设定落实到具体项目上，但仍有一些需要注意改进的地方

（1）制度：今年在制度要求方面已有意识做了约束，但执行仍不严格，前期在制定芝兰人画像、面试相关规定培训等关键环节仍有主要成员未能参与，导致一面初期出现标准不统一、部分未经足够沟通面试官问题较偏，本就较短的面试时间一定程度上浪费了一些考察机会。随着面试进行制度才逐渐建立执行起来。

（2）沟通：我认为三面在沟通过程中出现了一定问题，对三面的评价体系和选择原则没有在开始前进行足量沟通，执行团队没有了解到具体原则，从而导致三面环节浪费了一定的人力成本，以后招新可对相应体系原则做足量沟通以避免执行团队部分跑偏的情况，在品控手册中也需对芝兰画像进行详细具象化，以进一步明确考察内容和指标，减少因沟通不足带来的影响。

（3）内推：从组织长期发展的规划来看，我们的新成员比例应逐渐提高内推比例的。今年内推形式更加完善，能够更好的排除推荐人主观因素影响，但也存在一些进行中显现的问题：

①推荐原则：根据今年对推荐人的约聊，能感觉有些推荐人对于内推的选择是不够谨慎且考虑周全的，需要对内推原则进一步明确和具象化，内推意味着推荐人对被内推人的背书，为了避免个体化差异，明确的具象化原则可起到较好的作用。

②通过标准：根据结果倒推，通过观察，未通过内推约聊但最终表现较好通过选拔，和通过了内推约聊但后期表现暂时较普通的情况是存在的，这在一定程度上反映了我们约聊标准的不统一，不够具象化，产生了一定差异，虽然暂时对最终结果影响不大，但从长期发展的角度看，这个问题是需要解决的，建立统一画像标准是有效地降低个人主观影响的措施。

以上是目前初步的一些想法，内容比较多，具体实施方面就没有赘述，希望大家说完可以一起干起来！

左笑

【OKR相关】
OKR强调要抓住重点，要精炼，要遵循二八原则。那我们芝兰成长计划是以加快大学生向合格社会人的转变为核心理念开展的，无论是五维价值观，抑或五维成长体系等都是围绕这个主轴来进行组织、运作。
所以首先需要考虑的是：如何抓住最核心的加快大学生向合格社会人的转变。当重点抓住后，还要考虑如何强化我们（在学员心中）的核心理念，分析哪些是学员最关注的（因为考核不是目的，是驱动学员达成自定目标的手段），所以抓重点的第二步是：如何强化核心理念在学员心中的影响力。
这些重点都梳理清楚后，才能引导大家设置精准、合理的OKR，否则会日渐失去重点，最后变成日常任务管理。
在组织层面，为了完成更为准确的OKR考评体系，我们可建立两个维度的OKR考核制度，即小组目标及个人目标，这一定程度上可促进小组成员的交流和协作。

设立准则
1.OKR必须可量化——“2018年参加5次导师沙龙”而非“积极参与导师沙龙”
2.目标应具挑战性——尽量在DDL临近前仍有奋斗的动力，一般于结束时可达到70%的目标较好
3.每人的OKR应公开透明
4.目标的设定需小组内达成共识
5.最多5个O，每个O最多4个KRs

目的
1.促使学员思考自己想要的以及自己的“上限”
2.增进沟通，使学员间相互清楚其他人想达成的目标，在邀请协作时会减少沟通成本
3.无论是学员还是组织层面，都有了衡量过程的指标
4.促使团队为共同的目标而努力

一、设立O——按层设立目标
按照此套考评体系的逻辑，我认为应该是由上至下的，目标的设立顺序应该是整个组织到组（项目小组及日常小组）到学员个人。
1.首先芝兰组织层面也应明确该年度的目标，这样才可最大程度的避免缺乏顶层设计而漫无目的的承办活动。这部分可由芝兰导师及学长（聪哥）带领运营团队完成对本年度成长计划的畅想，给出一个有指标性的目标，该部分可直接与项目组挂钩，例如“慈善之夜筹集善款xx万元”“一呼观众达到xx人”“年度新媒体文章总阅读量xxx”等。这样的目标设立应由运营团队与各项目组核心成员共同商讨确定，也是为全年的活动准备定下基调，行程日常交流和不断促进项目方案改善的机制。
2.下一级别是小组层面：横向对比企业中各子部门，上一年度的小组运营机制之所以以失败告终，是因为小组缺乏共同的目标以致于毫无凝聚力可言。那么我的想法是小组作为中间的“行政级别”，也需要制定目标以驱动小组成员的执行力和激发小组成员的内驱力。例如，“每一个月小组开展一次荐书会/读书沙龙”“每周小组约一次聚餐/茶话”“每学期共同参与2次集体活动”等。
3.那么到了学员这个层面，便可以通过查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到与小组甚至芝兰整个发展前景契合的部分，并拿出来与小组成员进行讨论，做权衡取舍。当然，不驳回于个人有意义的目标，某种情况下，有可能自己想做的东西，会变成组织今后可改变的发展方向。

二、明确每个目标的KRs（从目标到“关键结果”的分解）
目标既要有年度KRs，也可有季（月）度KRs：年度KRs需要由芝兰运营组及项目组共同设立，统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要达成共识。比如运营组在当年9月制定了未来年度的OKRs，但在项目组实践以及学员追逐小组月度目标（匹配芝兰年度目标）过程中，可以验证年度OKRs是否合适，并不断修订它。季（月）度KRs由各日常小组及各位学员自行设立，一旦确定就不能改变的。整个过程中，目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。

三、推进执行（从关键结果到“行动计划“）
当有了关键结果（期望的结果）后，要围绕这个具体的目标来分解任务了。每项关键结果就会派生出一系列的任务，而项目组负责人及小组组长便成了关键结果负责人，其职责是组织协调组员进行日常交流和监管。且组长及项目组组长需和运营核心成员之间保持绝对通畅的沟通，即定期召开运营组会议。

四、定期交流
形式主要围绕团队会议为主，即
运营组会议——参会人员：运营核心成员，项目组负责人，小组组长；
小组会议——小组成员；
项目组会议——项目组工作人员。
定期交流的目的便是不断交流心得，一方面组员间了解彼此的目标进度，一方面针对小组的年度OKR进行不断的剖析和修正。

五、季度、年终考评
本模块是另外一个比较大的part，待整理好再做分享。

谢谢各位的阅读！

徐昕

【芝兰卷轴】

依据我的理解，【芝兰卷轴】是一个可以真正体现“芝兰不是一个组织而是一个平台”的项目。 通过有效的收集、整合和共享芝兰导师、芝兰学长和芝兰学员三者的信息及资源，实现芝兰真正的平台化，主要体现了“沟通”和“利他”两点价值观。 但是还没有和芝兰导师进行过更深度的了解，不敢妄加顶层设计，但是认为是一项对于芝兰今后想要发展五十年甚至更久很重要的项目，所以想发起协作和大家在日后共同商讨完成，一个人的力量是不够的~